Learning Organization Profile

Learning Organization Profile di FK UKI

        I.            Learning Dynamics: Individual, Group or Team, and Organization

1.  Point 3 (individuals are trained and coached in learning how to learn )

Dilingkungan tempat saya bekerja para dokter berusaha sendiri mencari info-info baru dalam dunia kedokteran baik melalui media masa, koran, internet, dll. Mengikuti seminar-seminar, symposium di dalam dan di luar negeri untuk penemuan-penemuan baru dalam dunia kedokteran, manajemen rumah sakit akan mengirim para dokter dan menanggung semua dana yang diperlukan.

1. Point 3

Institut sepenuhnya menyadari akan tugas dan panggilannya untuk mengabdi pada masyarakat dan harus turut serta dalam kemajuan persaingan di era globalisasi dengan IPTEK yang semakin canggih. Manajemen maupun tenaga struktural mau tidak mau harus mendapat informasi secara dini, diolah dan di uji coba.

1. Point 3

Semua memberi komitment dan kapasitas untuk melakukan inovasi yang memang dirasakan kurang. Setiap individu memiliki kebebasan untuk meningkatkan kapasitasnya melakukan eksperimen. Namun harus bisa dievaluasi, setidaknya dalam prinsip dan kriteria yang objektif.

1. Point 3

Sistem yang digunakan adalah melibatkan kelompok dan individu dalam kegiatan penelitian ilmiah. Semua ada “kordinasi” dilakukan dengan cara “profesional” berorientasi pada tujuan yang menjadi target yang harus diterapkan pada masa mendatang.

1. Point 3

Orang yang memiliki potensi tinggi dalam suatu bidang tertentu diberi perhatian khusus agar dapat berkembang atau meningkatkan pengetahuan yang dia miliki. Jika yang bersangkutan senang berarti keberhasilan pasti bisa diraih, harus bisa diupayakan membantunya agar terus berkembang / mengembngkan potensinya.

II.            Organization Transformation: Vision, Culture, Strategy and Structure

1. Point 4 ( learning opportunities are incoporated into operations and programs )

Manager sebagai seorang “ahli” dibidangnya selalu memberi dukungan dalam hal karakteristikdan profesionalis yang dimilikinya menjadi pembelajaran yang baik karena para manager mengawasi segala “aktivitas” hingga dapat berlangsung dengan baik.

1. Point 3 ( we learn from failures as well as successes )

Membantu orang mendapat bimbingan dukungan sebagai bagian dari strategi dan filosofi yang harus dijalankan dan yang utama dalam proses belajar diorganisasikan.

1. Point 4

Kegagalan tidak boleh berulang. Sinergi yang potensial dikembangkan hingga tiap individu terus belajar dan menjadi sukses.

1. Point 3

Kapasitas untuk menggabungkan pelaksanaan program berhubungan secara produktif dengan rutinitas amat baik.

1. Point 4

Pengorganisasian membutuhkan sistem management yang baik dan benar terutama dalam hal sistem koordinasi yang terkendali untuk dapat berjalan lebih lanjut. Ada desain strategi dan struktur organisasi yang dibuat.

III.            People Empowerment: Employee, Manager, Customer, and Community

1. Point 3 ( managers take on the roles of coaching, mentoring, and facilitating learning )

Para pekerja dilingkungan kami bekerja keras, senantiasa meningkatkan pengetahuan dan inter personal skill yang baik, ramah, bersahabat dan rapi dalam penampilan.

1. Point 3

Masing-masing karyawan / dokter tahu akan hak dan kewenangannya, dan semuanya dilakukan sesuai porsinya.

1. Point 4 ( we actively share information with our customers to obtain their ideas to learn and improve services and products )

Para manager memberi aturan yang harus dilakukan, membimbing dan memberi fasilitas untuk belajar

1. Point 3

Para karyawan di front (bagian loket) maupun para dokter-dokter memberi informasi pada pasien dengan jelas, dan kami selalu meningkatkan pelayanan pada pasien, dan juga meningkatkan pengetahuan para dokter.

1. Point 3

Kami selalu mendukung, bergabung jika ada acara yang berguna untuk menambah pengetahuan yang baru.

IV.            Knowledge Management: Acquisition, Creation, Storage, and Retrieval, and Transfer and Use

1. Point 3 (we often create demonstration projects to test new ways of developing a product or delivering a service)

Monitor yang dilakukan tentang trend diluar dengan melakukan study banding dokter didalam  maupun diluar negeri, mengutus para mahasiswa kedokteran mengadakan study banding ke universitas yang dianggap favorit masyarakat.

1. Point 4 (systems and structures exist to ensure that important knowledge is coded, stored, and made avaible to those who need can use it)

Para pekerja di labotarium dilakukan banyak pelatihan menggunakan skill yang mereka miliki. Para dosen dan dokter mendapat fasilitas dan selalu ada pembelian barang baru agar mereka dapat bereksperimen (belajar) sesuai dengan perkembangan yang ada.

1. Point 4

Dalam hal yang baru yang dianggap penting dan menambah profit diwujudnyatakan dan dikomunikasikan pada masyarakat.

Contoh: Adanya salon untuk menghias jenazah agar lebih baik

Adanya salon kecantikan untuk mereka yang ingin berpenampilan menarik

1. Point 4

Membuat suatu sistem yang mudah bagi setiap orang yang membutuhkannya.

Contoh: bayar pada loket dan bawa struk pembayarannya

1. Point 3

Kamu senantiasa melakukan atau mencari strategi baru yang lebih nyaman dalam pengorganisasian.

V.            Technology Application: Information Systems, Technology-Based Learning, and EPSS (Electronic Performance Support Systems)

1. Point 4 (we support jus-in-time learning with a system that integrates high-technology learning systems, coaching, and actual work into a seamless process)

Dalam pelaksanaan kegiatan, kami didukung computer-based information systems, dengan tenaga expart (ahli) di semua lini kegiatan.

1. Point 4

Semua pekerja dapat mengakses semua informasi yang diminati.

1. Point 4

Semua operator yang bekerja pada bagiannya telah mendapat training hingga ahli dalam pengoperasiannya.

1. Point 4

Semua saling mendukung, mempelajari system jika itu merupakan suatu hal yang baru.

TOTAL SCORE 83

Demikian profil organisasi belajar yang ada pada tempat saya bekerja di FK. UKI Jakarta. Pada tahun-tahun terakhir, saya mencatat adanya peningkatan yang cukup signifikan tentang profil organisasi belajar kedalam bentuk yang lebih kompak. Ini adalah komitmen organisasi unuk mendukung secara penuh pengembangan dari setiap karyawan, dokter, dosen, dan sebaliknya komitmen karyawan kepada institusi.

Ada banyak langkah spesifik dimana organisasi (institusi) dapat mengambil bagian untuk berkontribusi mencapai keseimbangan seiring dengan perkembangan zaman.

Hukum-hukum dalam disiplin kelima Peter Senge

Peter Senge dalam bukunya The Fifth Descipline memperkenalkan hukum hukum yang berlaku pada berpikir sistem. Saya mencoba memahami dan mengambil contoh-contoh dari hukum hukum tersebut. Berikut pendapat saya tentang hukum hukum tersebut.

• Today’s problems come yesterday’s “solutions”

 Masalah (sering tidak disengaja) timbul akibat dari  solusi (baik atau buruk) yang kita ambil pada masa lalu.

Contoh:

Pernahkah kita mengalami susah tidur? Ketika kita mengalami kesulitan tidur, kita sering memakan obat tidur. Tahu kah kita bahaya dari obat tidur? Obat tidur ternyata tidak sekadar membuat tidur nyenyak. Penelitian dr Genevieve Belleville dari Kanada menunjukkan, Penggunaan obat tidur dapat menyebabkan ketergantungan. Hal terpenting untuk diketahui mengenai obat tidur adalah bagaimana dan kapan harus berhenti menggunakannya. Menghentikan penggunaan dengan tiba-tiba bisa menyebabkan insomnia berantai. Artinya, Anda mengalami gejala gangguan tidur yang sama bahkan lebih buruk tanpa penggunaan obat. mereka yang terbiasa  penggunaan obat tidur juga berpotensi mempunyai gangguan kesehatan kronis, seperti kecanduan alkohol atau rokok, serta kemungkinan menyebabkan depresi.

Solusi meminum obat tidur malah mendatangkan masalah baru yaitu ketergantungan dan berbagai penyakit.

 

• The harder you push, the harder the system pushes back

Semakin keras Anda menekan, semakin keras  sistem menekan  balik.

Contoh:

Seorang pimpinan perusahaan yang mendorong para pekerja lembur untuk miningkatkan produksi. Akibat yang ditimbulkan malah sebaliknya. Jam kerja yang melebihi batas akan meningkatkan kesalahan produksi barang sehingga kualitas menurun. Hal tersebut juga dapat menyebabkan para pekerja kekurangan istirahat dan mengalami sakit. Menekan sistem bisa mendapatkan tekanan balik yang lebih keras.

 

• Behavior grows better before it grows worse.

Perilaku/keadaan sekilas membaik sebelum berangsur angsur memburuk

Solusi jangka pendek memberikan kita istirahat sejenak dan perbaikan sementara, tetapi tidak menghilangkan masalah mendasar. Masalah-masalah ini akan membuat situasi lebih buruk dalam jangka panjang.

Contoh:

Ketika kita sakit, terkadang kita tidak memeriksakan diri ke dokter. Kita hanya pergi ke apotik untuk membeli obat yang sesuai dengan keluhan kita. Misalnya ketika demam kita hanya meminum obat penurun panas. Meminum obat penurun panas dapat menurunkan panas kita seakan akan kita sembuh. Tetapi kita tidak mengetahui sebab penyakit kita, jenis penyakit kita dan cara penanggulangannya. Solusi jangka pendek yang kita ambil dapat menimbulkan masalah di kemudian hari. Apabila ternyata kita mengidap penyakit kronis yang mempunyai gejala sama dengan penyakit ringan. Misalnya demam berdarah dengan gejala panas. Solusi jangka pendek akan membuat situasi lebih buruk dalam jangka panjang.

 

• The easy way out usually leads back in

Jalan Keluar yang mudah biasanya mengarahkan masalah tersebut kembali masuk.

Hukum yang ke empat mengarah kepada hukum yang pertama. Sesungguhnya solusi yang efektif seringkali memerlukan pendekatan yang berbeda.

Contoh:

Hukum dan perundang-undangan di Indonesia selalu berkembang. Hal ini karena perkembangan yang terjadi di masyarakat. Sehingga masalah hukum pun semakin kompleks. Akibat perkembangan hukum setiap tahun, penyelesaian sengketa di pengadilan terhadap kasus yang sama akan berbeda. Misalnya dalam penyalahgunaan Narkotika dan obat-obatan terlarang. Karena semakin maraknya peredaran narkoba dan modus operandinya, undang-undang mengenai narkotika dan obat-obatan terlarang beberapa kali di perbaharui.  Undang-undang 22 tahun 1997 yang dirasakan sudah tidak sesuai dirubah dengan undang-undang 35 tahun 2009. Demikian hukum dan perangkat perundang-undangan akan selalu melakukan pendekatan yang berbeda untuk menghindari masalah hukum terus terjadi.

 

• The cure can be worse than the disease

Obatnya bisa lebih buruk daripada penyakit

Seringkali solusi yang kita ambil dapat membawa kita ke dalam masalah yang lebih buruk. Hal ini karena kita tidak mencari akar permasalahan.

Contoh: sebuah perusahaan kecil yang sedang dalam kesulitan financial. Menjaminkan aset-aset perusahaan untuk mengajukan pinjaman. Solusi yang diambil tidak menyelesaikan akar penyebab masalah, malah menyebabkan utang yang tidak dapat dibayar. Sehingga aset-aset perusahaan disita dan perusahaan bangkrut.

 

• Faster is slower.

Yang lebih cepat adalah yang lebih lambat.

Terkadang sistem tidak secepat yang kita bayangkan. Sistem yang secara alami berjalan adalah yang baik.

Contoh: Otonomi daerah yang dilakukan tidak sistematis dan terburu-buru. Otonomi yang telah dilakukan tidak memberikan dampak yang signifikan terhadap ekonomi dan pembangunan di daerah.

 

• Cause and effect are not closely related in time and space.

Sebab dan akibat tidak terkait erat dalam ruang dan waktu

Sering kita beranggapan bahwa sebab dan akibat selalu berdekatan. Pola pikir seperti itu selalu membuat kita selalu mencari-cari penyebab. Akar kesulitan atas diri kita bukanlah masalah yang sulit dipecahkan atau lawan yang jahat, namun justru diri kita sendiri. Terdapat ketimpangan dalam cara berpikir kita dengan kenyataan di dunia ini. Cara untuk memperbaikinya adalah dengan membuang anggapan bahwa sebab-akibat muncul berdampingan/berdekatan. Oleh karena perlu menerapkan systems thinking.

 

• Small changes can produce big results—but the areas of highest

leverage are often the least obvious.

Perubahan kecil dapat menghasilkan perolehan yang besar tapi letak bidang kebermanfaataan tertinggi seringkali tidak  begitu terlihat.

Seringkali kita tidak dapat menganalisis sebuah permasalahan sehingga kita sulit melakukan langkah kecil yang dapat menghasilkan perolehan yang besar.

 

•       You can have your cake and eat it too but not at once.

 Anda dapat memiliki kue dan memakannya juga-tapi tidak sekaligus

Kita tidak bisa mendapatkan dua hal yang baik dalam satu kesempatan. Semua butuh proses dan tidak bisa kita dapatkan secara bersamaan. Kita tidak boleh terpaku pada satu hal saja. Kita harus dapat memiliki kedanya dengan systems thinking.

 

•   Dividing an elephant in half does not produce two small elephants. (Membagi seekor gajah menjadi dua bagian tidak berarti memperoleh dua gajah kecil)

Senge menyatakan bahwa organisasi, seperti organisme hidup, memiliki integritas, tergantung karakter mereka secara keseluruhan. Dia mengatakan bahwa untuk memahami masalah yang paling manajerial. Kita harus melihat seluruh masalah sistem yang dihasilkan. Ia mengingatkan bahwa melihat “gajah secara keseluruhan” tidak berarti setiap masalah organisasi dapat dipahami hanya dengan melihat seluruh organisasi. Beberapa dapat dipahami dengan melihat hanya pada fungsi utama, sementara sebagian lain penting untuk melihat kekuatan sistemik dalam area fungsional.

 

Organisasi Belajar. Peter Senge & Marquardt

Learning Organization atau Organisasi belajar adalah suatu konsep dimana organisasi dianggap mampu untuk terus menerus melakukan proses pembelajaran mandiri (self leraning) sehingga organisasi tersebut memiliki ‘kecepatan berpikir dan bertindak’ dalam merespon beragam perubahan yang muncul. Peter Senge adalah salah satu tokoh penting yang membuat teori Learning Organization (LO). Dia melontarkan gagasannya dalam buku Fifth Disipline (1990). Marquardt (1996) juga mengemukakan teorinya tentang Learning Organization. Peter Senge dan Marquardt memiliki perbedaan pendapat dalam mengemukakan teori Learning Organization. Tetapi Peter Senge Dan Marquart juga memiliki persamaan dalam teori Learning Organization. Berikut ini akan dikemukakan mengenai teori-teori kedua tokoh ini.
Peter Senge (1990: 3) learning organizations are:
…organizations where people continually expand their capacity to create the results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning to see the whole together.
Organisasi belajar adalah organisasi dimana orang mengembangkan kapasitas mereka secara terus-menerus untuk menciptakan hasil yang mereka inginkan, dimana pola pikir yang luas dan baru dipelihara, dimana aspirasi kolektif dipoles, dimana orang-orang belajar tanpa henti untuk melihat segala hal secara bersama-sama.
Menurut Peter Senge ada Lima disiplin (lima pilar) yang membuat suatu organisasi menjadi organisasi pembelajar.
1. Personal Mastery (Penguasaan Pribadi) – belajar untuk memperluas kapasitas personal dalam mencapai hasil kerja yang paling diinginkan, dan menciptakan lingkungan organisasi yang menumbuhkan seluruh anggotanya untuk mengembangkan dirimereka menuju pencapaian sasaran dan makna bekerja sesuai dengan harapan yang mereka pilih.
2. Mental Models (Model Mental) – proses bercermin, sinambung memperjelas, dan meningkatkan gambaran diri kita tentang dunia luar, dan melihat bagaimana mereka membentuk keputusan dan tindakan kita.
3. Shared Vision (Visi bersama) – membangun rasa komitmen dalam suatu kelompok, dengan mengembangkan gambaran bersama tentang masa depan yang akan diciptakan, prinsip dan praktek yang menuntun cara kita mencapai tujuan masa depan tersebut.
4. Team Learning (Belajar beregu) – mentransformasikan pembicaraan dan keahlian berfikir (thinking skills), sehingga suatu kelompok dapat secara sah mengembangkan otak dan kemampuan yang lebih besar dibanding ketika masing-masing anggota kelompok bekerja sendiri.
5. System Thinking (Berpikir sistem) – cara pandang, cara berbahasa untuk menggambarkan dan memahami kekuatan dan hubungan yang menentukan perilaku dari suatu system. Faktor disiplin kelima ini membantu kita untuk melihat bagaimana mengubah sistem secara lebih efektif dan untuk mengambil tindakan yang lebih pas sesuai dengan proses interaksi antara komponen suatu sistem dengan lingkungan alamnya.
Kelima dimensi dari Peter Senge tersebut perlu dipadukan secara utuh, dikembangkan dan dihayati oleh setiap anggota organisasi, dan diwujudkan dalam perilaku sehari-hari. Kelima dimensi organisasi pembelajaran ini harus hadir bersama-sama dalam sebuah organisasi untuk meningkatkan kualitas pengembangan SDM, karena mempercepat proses pembelajaran organisasi dan meningkatkan kemampuannya untuk beradaptasi pada perubahan dan mengantisipasi perubahan pada masa depan. Kelima dimensi dari Peter Senge tersebut perlu dipadukan secara utuh, dikembangkan dan dihayati oleh setiap anggota organisasi, dan diwujudkan dalam perilaku sehari-hari. Kelima dimensi organisasi pembelajaran ini harus hadir bersama-sama dalam sebuah organisasi untuk meningkatkan kualitas pengembangan SDM, karena mempercepat proses pembelajaran organisasi dan meningkatkan kemampuannya untuk beradaptasi pada perubahan dan mengantisipasi perubahan pada masa depan.
Pengertian Learning Organization (Oganisasi Belajar) menurut Marquardt (1996:19) adalah:
“ A learning organization is an organization which learns powerfully and collectively and is continually transforming itself to better collect, manage, and use knowledge for corporate success. It empowers people within and outside the company to learn as they work. Technology is utilized to optimize both learning and productivity.”
Organisasi yang mau belajar secara kuat dan kolektif serta secara terus-menerus meningkatkan dirinya untuk memperoleh, mengatur, dan menggunakan pengetahuan demi keberhasilan bersama. Organisasi belajar juga memberdayakan sumber daya manusia di dalam dan di sekitarnya, dan memanfaatkan teknologi untuk meningkatkan proses belajar dan produktivitasnya.
Secara sistematik Marquardt (1996 : 19) memberikan penjelasan tentang pengertian Learning Organization sebagai berikut :
“A Learning Organization is an organization which learns powerfully and collectiviely and is continually transforming itself to better collect, manage and use knowledge for corporate success. It empowers people within and outside the company to learn as they work.Technology isutilized to optimized both learning and productivity. “
Suatu organisasi yang belajar secara bersungguh-sungguh dan bersama-sama,dan secara terus menerus mentransformasikan dirinya menjadi lebih baik dalam mengumpulkan, mengelola, dan menggunakan pengetahuan untuk kesuksesan organisasi. Organisasi memberdayakan manusia di dalam dan diluar organisasi dan diluar organisasi untuk belajar sebagaimana mereka bekerja.Teknologi dimanfaatkan organisasi untuk mengoptimalkan pembelajaran maupun produktivitas.
Menurut Marquardt (1996:1-2) kemampuan organisasi beradaptasi dengan lingkungannya ditentukan oleh keberadaan suprastruktur yaitu sumber daya manusia (SDM), dan infrastruktur berupa iklim organisasi. Organisasi akan beradaptasi secara cepat bila memiliki SDM yang sensitif terhadap perubahan diluar organisasi dan mampu belajar secara cepat, serta apabila
organisasi memiliki lingkungan yang kondusif untuk mendorong proses belajar.

Marquardt (1996:21-27) menyajikan komponen tersebut kedalam system dan subsistem. Sistem belajar yang dimaksud terdiri atas belajar itu sendiri, organisasi, orang, pengetahuan, dan teknologi. Masing-masing komponen dalam system tersebut memiliki subsistem. Subsistem belajar terdiri atas; tingkat yang mencakup tingkat individu, kelompok, dan organisasi, jenis belajar yang terdiri atas adaptif, antisipatori, deutero, dan tindakan, keterampilan belajar yang mencakup system berpikir, model mental, penguasaan perorangan, belajar beregu, visi bersama, dan dialog.

Marquardt mengidentifikasi ciri organisasi belajar:
1) Belajar dilakukan melalui sistem organisasi secara keseluruhan dan organisasi seakan-akan mempunyai satu otak;
2) Semua anggota organisasi menyadari betapa pentingnya organisasi belajar secara terus menerus untuk keberhasilan organisasi pada waktu sekarang dan akan datang;
3) Belajar merupakan proses yang berlangsung secara terus menerus serta dilakukan berbarengan dengan kegiatan bekerja;
4) Berfokus pada kreativitas dan generative learning;
5) Menganggap berpikir system adalah sangat penting,
6) Dapat memperoleh akses ke sumber informasi dan data untuk keperluan keberhasilan organisasi;
7) Iklim organisasi mendorong, memberikan imbalan, dan mempercepat masing-masing individu dan kelompok untuk belajar;
8) Orang saling berhubungan dalam suatu jaringan yang inovatif sebagai suatu komunitas di dalam dan di luar orgaisasi;
9) Perubahan disambut dengan baik, kejutan-kejutan dan bahkan kegagalan dianggap sebagai kesempatan belajar;
10) Mudah bergerak cepat dan fleksibel;
11) Setiap orang terdorong untuk meningkatkan mutu secara terus menerus;
12) Kegiatan didasarkan pada aspirasi, reffleksi, dan konseptualisasi;
13) Memiliki kompetensi inti (core competence) yang dikembangkan dengan baik sebagai acuan untuk pelayanan dan produksi; dan
14) Memiliki kemampu untuk melakukan adaptasi, pembaharuan, dan revitalisasi sebagai jawaban atas lingkungan yang berubah.
Persamaan dan Perbedaan
Perbedaan kedua teori dari Peter Senge dan Marquardt hanya terletak pada keterampilan terakhir, yakni dialog. Dalam teori Peter Senge tidak memasukkan dialog sebagai salah satu disiplin dalam organisasi belajar sebagaimana yang Marquardt lakukan. Hal ini menurut Peter Senge karena unsur dialog sudah terdapat pada kelima disiplin tersebut sehingga walaupun dialog tidak diletakkan kedalam salah satu disiplin belajar tetapi sudah mewarnai setiap unsur dalam disiplin belajar.
Disisi lain, meskipun Learning Organization dirumuskan secara berbeda oleh Peter Senge dan Marquardt, kedua pengertian tersebut mempunyai asumsi yang sama. Bahwa setiap individu memiliki kemampuan atau potensi yang tersimpan pada dirinya yang dapat dan perlu dikembangkan untuk mencapai tujuan organisasi. Kedua-duanya juga mengandung makna bahwa semua orang, mulai dari tingkat individu, kelompok hingga organisasi dapat dan perlu melakukan kegiatan belajar secara bebas dan terus menerus untuk meningkatkan kinerja organisasi.

Daftar Pustaka
Marquardt, M.J. (2002). Building the learning organization. New York : McGraw-Hill
Senge, Peter M.(1990) The fifth discipline: The art and practice of the learning organization. New York: Doubleday